1.管理者的四位

• 定位：明确自身职责范围，不逾越职权边界
• 到位：在职责范围内全力以赴完成工作
• 不越位：避免干涉他人职责范围内的事务
• 补位：在同事临时缺位时及时补充，体现团队协作精神

1) 上司辅佐者

对上司的定位应为辅助者或辅佐者，需代表公司或上级实施管理职能以实现团队目标。核心职责包括：

• 担任上司的职务代理人，执行委托任务
• 将上司视为客户，提供专业支持

2) 同级协作者

管理者对不同对象的定位标准：

• 对下级：承担教师与教练角色
• 对同级：作为合作者或协作者
• 对客户：定位为顾问与朋友

3) 作为下属的管理者

下属管理者需遵循四项基本原则：

• 职责来源于上级任命或委托，需对上级负责
• 言行代表职务行为
• 需基于上级视角思考问题
• 严格执行上级决策

辅佐者

• 辅佐者的核心职能包括：
• 担任上司的职务代理人，在授权范围内行使管理权
• 通过专业支持实现团队目标

管理者的四大错位

• 下属管理者常见四大错位类型：
• 民意代表错位
• 领主错位
• 向上错位
• 自然人错位

例题:民意代表错位

• 案例：信贷部员工因考勤处罚抱怨制度严苛，经理附和指责公司政策。错误本质：管理者混淆自身角色，以民意代表身份对抗组织制度。

例题:领主错位

• 案例：信息中心经理禁止员工跨级沟通，要求所有事务必须经其审批。错误本质：将管辖领域私有化，形成独立王国。

例题:向上错位

• 案例：信贷部主任公开批评风险控制部工作不力。错误本质：越权评价平行部门，违反层级管理原则。

例题:自然人错位

• 案例：部门经理以工作辛苦为由要求特殊福利待遇。错误本质：以个人情感替代职务行为，破坏制度公平性。

例题:向上错位

• 案例：新员工提交公司战略建议书遭管理层否定。错误本质：未基于岗位职责与专业能力提出可行方案，属于典型的向上错位。

4) 作为上司的管理者

上司管理者的五种角色定位：

• 船长：把握战略方向
• 指挥家：协调多元个体达成整体目标
• 队长：组织成员实现绩效
• 教师：提供成长支持
• 教练：通过训练提升团队能力

教练

• 教练型管理者的五项核心任务：
• 目标制定 – 资源配置 – 激励沟通 – 绩效评估 – 下属培养
• 关键原则：管理者需成为行为榜样，通过以身作则影响团队文化。

例题:李广为将以身作则

• 历史案例：李广在河西战役中身先士卒激励士气。管理启示：
• 有效领导力源于率先垂范（”其身正，不令而行”）
• 负面示范将导致组织纪律涣散（”上梁不正下梁歪”）

5) 探询式领导

探询式领导的核心在于提出正确问题。赋能性问题需满足两个条件：引发深刻思考并传递积极能量。常见赋能性问题包括：

• “我有什么可以帮到你的？”
• “你刚才提出的问题，你认为应如何解决？”
• “你的同行会如何处理这种情况？”
• 管理者的核心职能是通过提问引导下属自主思考并找到解决方案。家庭教育同理，建议采用”今日学到哪些新知识？有哪些快乐经历可分享？”等开放式提问替代命令式沟通。

6) 管理准则小结

管理准则包含以下要点：

• 责任边界：上司可承担下属责任但不可代行其职
• 问题归属：协助解决下属问题需确保问题不转移至上级
• 决策原则：下属职责范围内的决策必须由其自主完成，此举可培养：
  • 独立思考能力
  • 责任担当意识
• 猴子管理理论应用要点：
  • 明确每只”猴子”的归属与照看标准
  • 禁止无主或多主”猴子”存在
  • 通过训练强化下属自主管理能力

2.作为同事的管理者

1) 同事间的定位与关系

同事管理者的定位应为协作者或内部客户。组织内部需建立双向服务链：高层服务员工→员工服务客户→客户反哺组织效益。

2) 内勤与外勤的角色与责任

组织内部分工逻辑为：

• 内勤部门：服务支持外勤团队
• 外勤部门：直接服务客户并创造价值
• 客户：通过消费行为实现组织利润增长

3) 协作者的理念与实践

内部客户理念要求将同级部门视为价值共创伙伴，通过协同实现外部客户价值最大化。

4) 协作者的具体行动指南

协同实践需落实三项行动：

• 建立双赢思维与全局观
• 破除部门本位主义
• 主动识别上下游需求并提供精准支持

5) 管理者看重的团队品质

高阶管理者优先提拔具备以下特质的员工：

• 具有跨部门协作意愿
• 能牺牲局部利益保障整体目标
• 展现战略性思维格局

6) 部门价值认识与协同作业

通过可乐兑换案例说明协同价值：

• 初始6元购3瓶，获3空罐
• 2空罐换1瓶，累计4瓶余1空罐
• 新获1空罐+余罐再换1瓶，达5瓶极限
• 案例揭示：孤立运营将导致资源闲置（剩余空罐），而合作可使效益提升66%。澳大利亚国家格言”合作放大成功，狭隘自毁前程”印证此理。

7) 服务协同关系的建立

协同要素	实施要点
流程设计	前序环节向后序环节输出需求
责任界定	后序环节向前序环节反馈服务
关系构建	下道工序视为客户

8) 内部协同的实例分析

以银行大客户开发为例展示协同机制：

• 触发点：金融市场部开发大学客户
• 协同响应：
  • 行长牵头宴请（提升客户信任）
  • 多部门经理参与（风控/财务/法规等预对接）
• 核心原则：客户接触点部门获得指挥权

9) 视同事为客户的建议

高效团队建设需践行以下准则：

• 将同事目标纳入自身绩效评估体系
• 以支持他人成功作为履职标准
• 通过相互成就构建不可战胜的”梦之队”

3.作为客户的管理者

客户管理者应定位为顾问与朋友，需完成四项核心工作：

• 深度洞察客户需求 – 交付定制化解决方案 – 严格执行服务承诺 – 持续跟踪满意度